08.03.22
Nous interrogeons chaque trimestre 1200 Présidents et Directeurs Généraux de PME & ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR, pour dégager les grandes tendances de leurs actions et orientations stratégiques autour de 5 enjeux clés de l’acronyme H.E.R.O.S.
Les 3 enjeux prioritaires des PME et ETI en 2022 sur l'ORCHESTRATEUR sont :
- 30% sur le développement à l'international.
- 22% sur l'amélioration de la performance de processus.
- 17% sur le développement national.
Alors que seuls 2% vont faire de la conformité réglementaire (Loi sapin 2, dématérialisation des factures…) une priorité.
*Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en décembre 2021, auprès de 1200 dirigeants de PME & ETI.
Panel de répondant composé de : 60% PME | 25% ETI | 10% TPE | 5% Grand groupes.
Typologie secteurs : 60% industrie, retail, distribution | 35% services conseils | 5% numérique
Découvrez le point de vue de Valentin Pfaifer, Président du groupe Lépine, sur leurs enjeux de croissance à horizon 2025
Valentin Pfaifer, Président du groupe Lépine, revient sur leurs principaux enjeux en matière de stratégie de croissance à horizon 2025, axée sur la proximité avec leurs clients notamment à l’international. En internalisant son process de fabrication, le groupe s’assure également d’un contrôle parfait de la qualité des produits, mais aussi des coûts de production, pour assurer sa rentabilité à long terme.
Qui êtes-vous ?
Valentin Pfaifer, Président du groupe Lépine. C'est une société 100 % familiale, que je codirige avec mon frère Rodolphe. Nous avons repris officiellement la tête de l'entreprise depuis 2020.
Quelle est votre stratégie de croissance à horizon 2025 ?
Nous sommes un groupe de 500 collaborateurs, avec un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros. Notre objectif en 2025 est de réaliser un chiffre d'affaires de 80 millions. Pour cela, notre stratégie passe par deux éléments.
Le premier, c'est que nous avons changé notre image vis à vis de nos clients. Aujourd'hui, pour acquérir des nouveaux clients, nous changeons notre offre et nous montons en gamme. Nous ne sommes plus que sur le produit et proposons un certain nombre de services associés qui permettent aux clients de venir vers nous, et non l’inverse.
Nous nous rapprochons également du client à l'international, au travers de la création de filiales. Avant, nous avions beaucoup de distributeurs. Mais aujourd'hui, nous voulons mettre en avant notre marque, en créant des structures Lépine dans le monde entier. Cela nous permet d'avoir une proximité vis à vis de nos clients, mais aussi de coller au mieux à la réglementation locale.
En effet, la réglementation se durcit énormément dans notre métier, et le fait de créer des petites structures Lépine dans différents pays, nous permet d'être vraiment en phase par rapport à la réglementation.
Donc proximité de nos clients, en phase par rapport à la réglementation, et traçabilité de nos produits. C'est de cette façon que nous voyons notre croissance sur les 5 à 10 prochaines années.
Quel est votre principal enjeu financier ?
L’un des enjeux que nous avons depuis maintenant trois ans, et sur lequel nous travaillons énormément aujourd'hui, c'est l’amélioration de la rentabilité de l'entreprise. Cela passe par des choses qui sont très opérationnelles, avec des gestions des budgets assez strictes, mais pas que.
Le positionnement de l'entreprise est vraiment important pour nous. Donc nous réfléchissons par rapport à des points financiers – des états financiers de l'entreprise, des ratios – pour pouvoir améliorer cette rentabilité, et garder notre indépendance tout en continuant à investir.
En quoi l’internalisation de la fabrication améliore-t-elle votre rentabilité ?
En internalisant notre process, nous pouvons conserver nos marges, notamment en limitant le nombre de sous-traitants.
Nous sommes dans le milieu de la santé : nous fabriquons et vendons des produits qui vont rester 10, 15, 20, voire 40 ans dans le corps humain. Donc nous n'avons vraiment pas le droit à l'erreur par rapport à la qualité de nos produits.
Le point numéro un sur l'internalisation, c'est le contrôle parfait du produit à toutes les étapes de fabrication.
Et le second point, c'est la maîtrise des coûts. En ayant internalisé tout notre process de fabrication, cela nous permet de travailler sur la réduction des coûts de fabrication.
La difficulté par rapport à l’internalisation est que c'est un processus qui se fait sur du très long terme. C'est notre père qui a enclenché cette démarche. C'est quelque chose qui est assez long, avec beaucoup de savoir-faire qu'il faut intégrer, un certain nombre de machines, des investissements très lourds, etc. D'où l'intérêt d’être une entreprise familiale, c'est que nous pouvons avoir une vision sur du long terme.
