Baromètre PME & ETI 1er quadrimestre 2023 : O comme Orchestrateur

Baromètre des PME et ETI 2023 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en avril 2023, auprès de 1000 dirigeants de PME & ETI de tous secteurs d'activités. Echantillon de 114 répondants composé de : 56% PME | 37% ETI | 4% de Grands Groupes | 3% TPE. Typologie secteurs d'activités : Industrie : 54% | Services 21% | Numérique : 10% | Conseil : 9% | Retail : 6%

O comme "Orchestrateur" : 

• 77% des PME et ETI pensent qu’elles seront en croissance au cours du 1er semestre 2023, dont 46% en forte croissance (plus de 10% de croissance).

• 1 PME/ETI sur 2 va privilégier ses investissements 2023 sur l'enjeu Humain : talents, management et organisation (résultat stable par rapport à 2021).

• 80% des PME et ETI accéléreront leurs investissements en 2023, dans un contexte inflationniste : 36% d’entre elles le feront toute l’année, 11% sur le semestre 1 et 32% à partir du semestre 2.

Découvrez l'interview de Christophe Blondeau, Président et Directeur Général en charge du développement du groupe HEVERETT, sur la transformation du business model de son entreprise

Christophe Blondeau, Président et Directeur Général du groupe HEVERETT, nous partage son retour d'expérience sur la transformation du business model de son entreprise. Pour lui, l'évolution du business model n'a pas été un choix mais une nécessité pour répondre aux évolutions du marché et que HEVERETT soit considéré comme différent des sociétés concurrentes.

Qui êtes-vous ?

Je suis Christophe Blondeau, Président et Directeur Général en charge du développement du groupe HEVERETT.

Heverett Group réunit plusieurs sociétés de services et propose des solutions de conseil dans le domaine des technologies industrielles.

Nous regroupons 250 collaborateurs dans 5 agences en France. Les sièges sociaux sont à Lyon et nous travaillons depuis Paris, Cherbourg, Brest et Aix en Provence. Nous effectuons un chiffre d'affaires de 20 millions d'euros.

Pour quelles raisons êtes-vous en train de transformer votre business model

A l'origine, nous sommes une ICT (société d'Ingénierie en Conseil en Technologie). Dans le domaine du numérique, pour faire un parallèle, nous sommes un peu les frères des ESN (Entreprise de services du numérique) et des éditeurs de logiciels.

Ces marchés, depuis très longtemps, ont tendance à se massifier. Les grands donneurs d'ordres notamment de l'automobile, ont tendance à massifier un peu les ressources. Il y a donc des phénomènes de concentration énormes qui s'opèrent et des rapprochements entre ces différentes sociétés.

Pour garder une identité et une autonomie, que nous avons promises à nos collaborateurs, nous sommes contraint de modifier notre business model pour être considéré comme différent des sociétés de services classiques.

C'est pour cela qu'on se présente comme un ingénieriste et comme une société de services en technologie.

Cela impose effectivement des modifications de business model importantes.

Comment s'effectue cette transformation vers un modèle hybride "métier / technologie" ?

Concrètement, faire évoluer le business model, ce n'est pas un choix, c'est une nécessité qui est rendue par les exigences marché.

Le changement de business model se passe au niveau de l'offre métier beaucoup plus spécialisée, et dans la mise en œuvre de cette offre métier qui intègre potentiellement des solutions technologiques en plus des solutions de ressources humaines.

Pour arriver à cela, nous sommes organisés différemment. Aujourd'hui, nous avons deux sociétés opérationnelles : 

• ACEPP est un ingénieriste de la construction et des essais à destination du marché de l’énergie, du militaire et du naval principalement. Il s’articule autour de trois offres métiers, des briques métiers très fortes : la construction, les essais et le MCO. Cette société travaille avec les clients majeurs du secteur.
• AXEAL, une société que j'ai créée il y a 20 ans et qui, à l'origine, propose des solutions dans le domaine de l'industrialisation à destination du secteur de l'aéronautique et de l'automobile. Elle, se transforme et propose aujourd'hui d'embarquer une offre IT, une offre du numérique, du digital appliquée à l'industrie.

Donc, ces deux sociétés opérationnelles déploient 100 % des ressources et les 250 collaborateurs, rattachés directement à ces sociétés opérationnelles, sont déployés chez nos clients aujourd'hui dans ces métiers-là.

Cela est complété par un centre de R&D, que nous avons créé il y a maintenant trois ans et qui s'appelle PEATWHEE, qui a pour objectif lui d'apporter de la vision, de la hauteur de vue et permettre effectivement à ces sociétés opérationnelles de rester connectées aux exigences du marché, attendues par le client, en phase avec leur recherche d'excellence industrielle.

Quels sont les freins à la mise en place de ce nouveau modèle ?

Les freins sont très importants et nous pouvons les ranger en deux catégories :

• les freins humains : d'abord il y a le mien, simplement se remettre en question, ce n'est pas toujours simple. Puis il y a l'équipe, l'homme est naturellement résistant au changement, chacun le sait. Donc embarquer les équipes dans ce nouveau projet, ça constitue un frein, c'est long. Il faut être pédagogue, expliquer, participer à des réunions, vendre le projet de transformation, embarquer les gens dans la modification de leur quotidien, ce n'est pas toujours évident. Ensuite, le troisième point toujours humain, c'est les clients, parce que finalement, nos clients sont des hommes. Donc ces clients, il faut les impliquer dans notre processus et s'assurer du fait qu'effectivement, ce qu'on est en train de faire correspond à leur réalité du terrain au quotidien. Le time to market, comme disent les start-upeurs, on doit effectivement s'y intéresser très fortement. Cela peut représenter peut-être une difficulté plus qu'un frein.
• et les freins technologiques : effectivement, nous sommes jamais que ce que nous sommes. Moi, je suis un technicien de bureau d'études, un ingénieur en méthodes et travailler dans le domaine du numérique, ce n'est pas toujours évident. Donc il faut s'approprier les nouveaux vocabulaires, les nouveaux langages et faire en sorte qu'effectivement on fasse converger les systèmes d'information avec les systèmes métiers.

Nous ne pouvons pas dire que nous sommes satisfaits parce que nous sommes en cours de transformation, mais nous sommes convaincus du fait que ce qu'on engage aujourd'hui, c'est la solution pour demain, pour nos clients, pour le groupe et surtout pour nos collaborateurs.