Baromètre PME & ETI 1er quadrimestre 2023 : Stratège

07.07.23

Baromètre des PME et ETI 2023 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

S comme Stratège

65% des PME et ETI ont un modèle économique en 2023 qui repose sur la vente de produit à la prestation, alors que 15% ont un modèle qui se base sur la vente de service par abonnement.

1 PME/ETI sur 4 souhaite faire évoluer son modèle économique vers la vente de service par abonnement dans les 5 prochaines années, alors que 44% ne changeront pas de modèle économique.

Les 3 leviers privilégiés par les PME et ETI pour atteindre leurs ambitions de croissances sont :

L'innovation de nouveaux produits et services (74%) ;
La conquête de nouvelles parts de marché hors France (43%) et en France (40%) ;
La diversification vers de nouveaux secteurs d'activités (36%)

Découvrez le point de vue de Yvan Patet, Président du groupe em2c, sur sa vision du marché de l'immobilier et de sa stratégie de diversification

Dans cette interview, Yvan Patet, nous partage les raisons de la stratégie de diversification du groupe em2c. ETI 100% familiale, le groupe tire de cette structure familiale et de son schéma de direction, une forme d'agilité et de résilience pour s'adapter aux évolutions du marché de l'immobilier et de l'immobilier professionnel qui se sont aujourd'hui considérablement ralentis.

Je suis Yvan Patet, président du groupe em2c, créé il y a maintenant 33 ans. Nous sommes acteurs dans l'immobilier d'entreprise, historiquement dans la construction jusqu'en 2007-2008 et depuis 2007-2008 dans l'aménagement du territoire et la promotion immobilière. Maintenant, nous sommes aménageurs, promoteurs et constructeurs, et ce sur un terreau qui est national.

Quelles sont les raisons de votre stratégie de diversification

D’une manière très simple, nous étions contractant général jusqu'en 2010. Nous faisions un peu plus de 150 millions d'euros de chiffre d'affaires consolidé uniquement sur le clé en main.

Avec la crise des subprimes, nous avons eu l'obligation de mettre un peu plus de la moitié du groupe en sauvegarde à cette époque-là, pour être moins pris en cible par le retournement du marché, puisque nous nous sommes retrouvés avec des arrêts de projets nets en l'espace de six mois, à peu près la moitié du chiffre qui a été arrêtée, suspendue dans le vide, avec des projets non enclenchés.

Suite à cela, nous avons voulu avoir une position mixte et non plus une position uniquement axée sur le mode de la construction. C'est ici que nous avons démarré fortement sur l'aménagement du territoire.

Notre position d'aménageur nous amène à travailler avec des métropoles et communautés de communes, sur lesquelles nous ré-industrialisons des centres-villes. Nous travaillons également en périphérie des centres-villes, sur les aménagements de zones industrielles et zones logistiques. Nous essayons d'améliorer un environnement intra-urbain surtout et périurbain.

Cela a été pour nous une diversification et un renforcement. Une diversification puisque nous sommes passés d’un rôle de constructeur à un rôle de promoteur. L'outil « aménagement » était un outil nécessaire pour arriver à maîtriser le foncier et se donner une vision d’éco-construire avec la collectivité des projets rationnels, qui correspondent à une attente politique, mais à une vision aussi des habitants, même dans la partie économique.

Comment voyez-vous le marché de l'immobilier aujourd'hui ?

Dans la période actuelle qui est très compliquée, avec une vision mondiale plutôt obscure, du moins dans la clairvoyance que l'on devrait avoir, nous avons quand même du mal à nous projeter et tout le monde a du mal à se projeter, même s'il faut rester optimiste.

Une fois que nous avons dit ça, nous sommes obligés, dans une période compliquée où tout s'est ralenti, d'avoir une vision plus musclée du schéma. Nous essayons de nous adapter, d'être plus souples, plus réactifs sur le marché et saisir des opportunités quand elles sont là.

Il faut être en veille sur ce qui va se développer puisque nous voyons les ventes chuter depuis presqu’un an. Ces six premiers mois cela s'est accéléré de manière dingue sur la partie logement. Et sur l'immobilier d'entreprise, nous voyons les fonds d'investissement qui ont dû lever de la dette, qui sont sur des taux de cap maintenant, qui ne sont plus ceux de dossiers que nous avons montés il y a trois ans, ont des frais qui explosent dans les dossiers aussi.

Il faut donc être très agile. Notre vision, c'est une vision stratégique où le court terme a malheureusement pris la main, et sur lequel il faut être en veille presque toutes les semaines sur une réadaptation fonctionnelle de ces projets et être très agile sur un marché qui, lui, ne l'est pas.

Quel est votre atout pour vous adapter aux évolutions du marché ?

Une forme de résilience, parce que nous sommes une ETI familiale et 100 % familiale, puisque le capital est réparti entre les enfants et moi. Donc de ce côté-là, nous avons cette capacité à pouvoir avoir un schéma de direction et notamment par la stratégie, une adaptation plus facile sur le terrain et d'arriver à saisir les opportunités, définir des axes et s'y tenir avec plus de facilité.

Nous avons une ligne d'entraînement très directe aussi. Cela nous permet, d'être un acteur plus « chat », où nous arrivons à rebondir et sauter peut-être un peu plus vite que d'autres.

C'est un élément de différenciation important pour nous, dans un métier qui consomme beaucoup de cash, qui actuellement vend peu et sur lequel il faut travailler ses lignes d'une main de maître. Donc notre force est d'arriver justement à être agiles dans un marché qui, ne l'est pas. Donc nous sommes éprouvés tous les jours à cette agilité.

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