07.07.21
Découvrez le baromètre trimestriel 2021 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !
Nous interrogeons chaque trimestre 1200 Présidents et Directeurs Généraux de PME & ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR, pour dégager les grandes tendances de leurs actions et orientations stratégiques autour de 5 enjeux clés de l’acronyme H.E.R.O.S.
H comme "Humain" : découvrez les résultats du 2nd trimestre 2021* !
- 25% des entreprises seulement ont prévu d'externaliser certaines compétences à des prestataires externes pour faire face aux transformations des métiers et compétences.
- 1 entreprise sur 3 ne prévoit aucune action pour accompagner les RPS (Risques psychosociaux) de ses collaborateurs.
- 85% des entreprises ont connu un impact fort lié à la crise sur leur organisation, principalement sur le middle management.
*Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en septembre 2021, auprès de 1200 dirigeants de PME & ETI.
Panel de répondant composé de : 60% PME | 25% ETI | 10% TPE | 5% Grand groupes.
Typologie secteurs : 60% industrie, retail, distribution | 35% services conseils | 5% numérique
Découvrez le point de vue de Simon Hoayek, fondateur et associé de BYBLOS Group, sur les enjeux de transformations des métiers
Dans un monde en transformation et face aux évolutions de son secteur d'activité, Simon Hoayek partage avec nous, sa stratégie d'accompagnement des collaborateurs dans leur montée en compétences, en s'appuyant sur des experts externes à l'entreprise.
Qui êtes-vous ?
Je suis Simon Hoayek, je dirige avec beaucoup de passion une société de services autour de la sécurité et de la sureté.
Et dans cette entreprise, j’essaie de plus en plus de me porter garant auprès de mes clients de la capacité, de l’expertise et de la compétence de notre organisation et de nos équipes.
Comment l’humain est-il au coeur de votre vision de l’entreprise ?
Depuis toujours je suis convaincu que la limite de notre entreprise ou de toute organisation, c’est la capacité d’avoir des collaborateurs engagés, investis, qui se projettent avec nous et surtout qui adhèrent à une politique. Parce qu’il faut que l’on avance dans la même direction. Et rassembler des hommes et femmes autour d’un projet d’entreprise, pour moi c’est la plus belle aventure.
Alors sur la partie sociale, c’est vraiment historiquement dans notre ADN. Ça a été un peu boosté parce que l’on était dans une période qui est extrêmement dense.
Avant l’épidémie par exemple, on a décidé d’aller intervenir dans la sphère privée quelque part de nos collaborateurs. Et on a décidé de faire le soutien scolaire des enfants de nos collaborateurs. Et pendant l’épidémie c’était un vrai sujet. C’était à dire, tous les enfants de nos collaborateurs ont bénéficié de cet accompagnement. Du coup la complicité quelque part avec les collaborateurs, elle était très très forte.
Comment faites-vous face aux évolutions de votre secteur d’activité ?
Dans un monde qui est en transformation, je ne connais aucune activité qui ne l’est pas.
Notre métier, c’est aider les clients à lutter contre une menace volontaire principalement, c’est la partie sûreté. Et comme la menace évolue, se transforme, les malveillants, les attaquants, ils ont une autre motivation, une autre méthode, je ne peux pas rester sans transformation. Au moins aller acquérir la compétence ou la compréhension de la nouvelle menace.
Dans notre activité en tout cas, mais je pense que c’est la majorité des activités, on ne peut pas jouer notre rôle d’un tiers de confiance quelque part, sans faire de la veille, de l’innovation, et aller chercher en amont à acquérir des expertise. Et surtout réorganiser, re-réfléchir l’architecture de notre organisation pour être justement capable d’être agile, d’évoluer.
Comment accompagnez-vous vos collaborateurs dans ces transformations ?
Pour tout ce qui est externalisation de ressources, on a décidé nous, de faire venir des intervenants extérieurs, mais qui venaient avec une mission très précise. Sa mission était d’aider un collaborateur à réussir sa nouvelle mission et ses nouvelles fonctions.
Par exemple, je veux créer un nouveau service de support, ou je veux accompagner un collaborateur pour le faire, je vais essayer toujours de faire venir un expert très confirmé et de mettre le collaborateur en confiance et en confort, pour lui dire au lieu d’inventer la méthode, on veut te faire travailler en binôme avec quelqu’un qui a cette expérience, qui peut te donner des idées, des outils, partager avec toi une expérience. Ça te permettra de construire ton projet, avec l’avis d’un expert.
Quelles autres actions menez-vous pour accompagner vos collaborateurs ?
On a eu d’autres actions, comme la mobilité interne, par exemple, ou le départ positif. Une grande action que l’on a menée pour accompagner celles et ceux qui ont décidé de faire autre chose. Et considérer qu’un départ n’est pas un échec. Plutôt c’est une expérience vécue ensemble. Et on a un rôle d’aider nos collaborateurs à réaliser un projet.
Alors au lieu de considérer le turn-over comme un vrai phénomène négatif, contre lequel il faut lutter, on a dit que le turn-over c’est une richesse, à condition que l’on se structure pour. C’est-à-dire quand on vient vivre une responsabilité, une mission, on essaie d’apporter quelque chose et avant de partir, de transmettre quelque chose. Et ce mouvement ne nous fait pas perdre un petit peu la mémoire de l’entreprise ou l’expérience.
Et bien sûr et heureusement on a des gens qui en font carrière et qui sont là depuis la création, et d’autres viendront parce qu’ils se projettent. Mais le turn-over, on essaie de le baisser, mais en tous cas on ne le regarde pas comme un problème négatif.
