Flexibilité de l’organisation : comment l’atteindre tout en répondant aux attentes des collaborateurs ?

Pour apporter leur expertise sur cette question, trois experts implid : Julia Pettex Sabarot, avocat associé CWA - groupe implid, cabinet spécialisé en droit du travail ; Nathalie Turquet de Beauregard, manager et coach au sein de l’équipe Capital Humain implid, et Arthur Delaunay, consultant en charge de l’activité de Management de transition au sein d’implid.

Les effets de la pandémie sur les pratiques de travail

En raison de la crise sanitaire, les changements dans les pratiques de travail - que beaucoup s’attendaient à voir évoluer progressivement au fil des ans - se sont finalement concrétisés en quelques mois, voire en quelques semaines.

Les entreprises ont su/dû s’adapter à la situation en proposant de nouvelles méthodes de travail, sacralisées par le télétravail et la mise en place d’outils collaboratifs. Les salariés ont eux-mêmes fait évoluer leurs habitudes de travail et, plus largement, leur rapport au travail, avec un rééquilibrage entre vie pro et vie perso.

On constate l’arrivée en France du phénomène de grande démission - le Big Quit, natif des Etats-Unis – avec notamment une augmentation de 20 % des démissions entre juillet 2019 et juillet 2021. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce phénomène :

• l’épuisement professionnel vient en premier lieu, ce qui questionne l’équilibre vie privée-vie pro et le soutien managérial ;
• le manque de sens au travail ;
• le manque d’autonomie.

Les collaborateurs revendiquent trois éléments essentiels aujourd’hui : plus de sens, plus de flexibilité et plus d’indépendance dans leur travail. Et ne pas y répondre, c’est risquer de perdre des talents, de ne pas pouvoir en attirer. En d’autres termes, cela pénalise la pérennité de l’entreprise.

Pour illustrer ce risque de perte des talents, voici une étude d’OpinionWay datant de juillet 2021 qui est toujours d’actualité : 38% des employés de bureau quitteraient leur emploi si leur employeur leur imposait une présence tous les jours au bureau. On passe à 57% chez les moins de 35 ans.

Flexibilité au travail : où en est-on ?

La crise sanitaire est a priori terminée. Pour autant, nous ne sommes pas non plus dans une situation de retour « à la normale », c’est-à-dire comparable à celle d'avant crise. Cette période a laissé des traces, à la fois positives et négatives.

Les conséquences de la crise sont multiples. D’une part, nous avons assisté à une vraie collaboration « tripartite » :

• l’État, avec les aides au titre de l’activité partielle ;
• les salariés qui sont venus travailler ou ont télétravaillé, marquant leur conscience professionnelle ;
• les employeurs, qui ont tout mis en œuvre pour permettre la poursuite de l’activité lorsque cela était possible.

Durant la crise, d’autres modes d’organisation ont émergé et, surtout, ont fonctionné. C’est principalement le cas du télétravail, jusqu’alors peu fréquent en France. Cela a marqué une évolution des mentalités et une confiance réciproque entre employeurs et salariés.

Les salariés se sont tous habitués à cette nouvelle organisation et ses bénéfices : moins de temps de transport, moins d’interruption sur des dossiers de fond en télétravail, etc.

Aujourd’hui, tout l’enjeu reste de positionner un curseur acceptable pour répondre aux objectifs d’efficience de l’organisation, mais aussi d’équité à préserver entre les salariés qui ne sont pas tous concernés par le télétravail.

Organisation du temps de travail : comment répondre aux besoins de l’entreprise et aux attentes des collaborateurs ?

Aujourd’hui, nous sommes en train d’ajuster dans une perspective de long terme ce qui a été mis en place dans l’urgence en termes de modalités d’organisation.

Il y a évidemment une mise en place du télétravail lorsque les emplois le permettent. Et on constate que la part de télétravail augmente, tant en nombre de jours par semaine qu’en nombre de salariés concernés.

Mais il n’y a pas que le télétravail : de nombreuses entreprises ne peuvent pas le mettre en place au regard des postes concernés. C’est notamment le cas dans les soins à la personne, la restauration ou encore l’industrie.

De nouvelles modalités d’organisation du temps de travail ont donc été mises en place. Cela a conduit à la renégociation des accords de durée du travail, et, par exemple, à la mise en place d’horaires individualisés ou collectifs qui permettent une arrivée décalée des salariés, le partage de bureau, etc

Quelles sont les limites ?

Évidemment, on ne peut pas tout faire. La mise en place de ces dispositifs doit être conforme aux règles. Dans l’entreprise, on distingue :

• ce qui relève du contrat de travail : non modifiable sauf accord des deux parties en principe ;
• ce qui relève des accords collectifs (branche ou entreprise) et donc susceptible de faire l’objet de négociations avec les partenaires sociaux ;
• ce qui relève de la loi, et pour partie de l’ordre public, et qui là est intangible.

Retrouvez toutes les explications de Julia Pettex Sabarot à la 6e minute de ce podcast.

Quête de sens des collaborateurs : qu’est-ce que ça signifie ?

Durant la pandémie, les collaborateurs ont pris le temps de s’interroger sur leur place dans leur entreprise : à quoi ils aspirent ? Comment ils souhaitent désormais travailler ?

Durant les premières semaines de confinement, il y a eu une vraie évolution, avec des salariés qui souhaitaient changer d’environnement professionnel. Puis nous avons noté une véritable rétractation des candidats liée à une période d’incertitude.

Du côté des entreprises, le même phénomène a été constaté. Les projets se sont brutalement arrêtés, les budgets gelés. Mais aujourd’hui, ces projets et les besoins de l’entreprise sont toujours existants, et ont été relancés. Des postes sont ouverts mais attirent peu : on assiste à une vraie pénurie de candidats.

Cette pénurie amène les entreprises à se questionner. Beaucoup de dirigeants ont pris conscience de l’importance d'attirer et de fidéliser les talents et de réaligner les valeurs de l'entreprise et ses pratiques avec les attentes des collaborateurs.

Comment fidéliser les talents de l’entreprise ?

On distingue trois grands axes afin de fidéliser les talents en entreprise.

Donner du sens et de la considération aux salariés

Donner du sens et de la considération passe par réaffirmer la mission et les valeurs de l’entreprise, et de décliner de manière concrète les comportements associés, managers comme managés.

Travailler l’employabilité interne des collaborateurs

Cela se traduit par une politique de gestion des carrières individualisée qui va booster la mobilité interne et qui passe également par le développement des compétences.

implid accompagne ses clients avec un partenaire digital, Neobrain, qui utilise l’intelligence artificielle pour :

• structurer et cartographier les compétences souhaitées et présentes dans l’organisation ;
• accélérer l’identification des talents et la génération de passerelles internes.

 La mobilité interne, géographique ou fonctionnelle, est un véritable levier de fidélisation des salariés, qui est ainsi acteur de sa trajectoire dans l’entreprise.    

L’intrapreneuriat

Il s’agit de favoriser la création de projets innovants par les salariés dans leur entreprise avec le soutien de la direction. Tout le monde est gagnant :

• le salarié réalise un rêve en toute sécurité ;
• l’employeur développe l'innovation et renforce son image.    

Retrouvez les explications des experts implid dès la 10e minute du podcast.

Le salaire est-il un point central ?

Le salaire reste important pour attirer et fidéliser les talents mais ce n’est pas l’unique critère et, pour certains postes, ce n’est même pas l’essentiel. D’autres éléments permettent d’attirer les salariés, comme les dispositifs de protection sociale complémentaire, l’intéressement, la participation. Mais la plupart de ces dispositifs sont devenus obligatoires donc ce n’est plus ce qui permet de faire la différence.    

Désormais, c’est tout le côté flexibilité et aménagement du temps de travail (télétravail, horaires individualisés, etc.) qui vont faire la différence, c’est-à-dire attirer les profils ou permettre de fidéliser les salariés.

Le point complet sur les critères d’attractivité est à retrouver à la 16e minute de ce numéro.

Quels dispositifs derrière le besoin d’indépendance des collaborateurs ?

Historiquement, le management de transition était dédié à des profils confirmés (10-20 ans d’expérience). Aujourd’hui, ce management s’oriente vers des profils de plus en plus jeunes en quête de sens et souhaitant mettre à disposition leurs compétences et leur expérience dans un environnement stimulant qu’ils ont choisi.               

En quoi consiste le management de transition ?

Le management de transition est une solution managériale qui vise à confier provisoirement la direction d’une entreprise, d’une organisation, d’un département ou d’un service à un dirigeant ou manager confirmé et opérationnel.

Le manager de transition doit amorcer, piloter un projet de transformation, ou accompagner une phase stratégique de l’entreprise, que ce soit une phase de développement, de croissance, mais aussi de décroissance voire de crise.

Côté entreprise, ce type de dispositif est bénéfique car il permet de

• faire face de manière très réactive à une pénurie de talents ;
• accélérer la transformation grâce à une personne très aguerrie, expérimentée ;
• repérer les talents et développer les équipes pour aboutir à une organisation cible plus pérenne ;
• ne pas impacter de manière durable la masse salariale.

Salariés et dirigeants, un partenariat de confiance au service de l’intelligence collective

En synthèse, les dirigeants ont pris conscience de la nécessité de faire bouger les curseurs en intégrant davantage le facteur humain dans leur équation stratégique. Au-delà des considérations humanistes, satisfaire les attentes des collaborateurs et des candidats amène de nombreux bénéfices pour l’employeur, utiles pour le business et pour l’image de l’entreprise.